如今，特许经营已成为许多公司和投资者推荐的经营模式。 由于连锁经营的相对趋势，Small受到投资者的青睐，但是仍然存在许多误解。 许多人仍然对连锁经营有很多误解。 如果是这种情况，将很难开设连锁店并真正从中获利。
误解连锁经营之一：连锁经营是复制
这是连锁经营企业发展中最大的误解。 一些连锁企业认为，连锁经营是建立一个成功的第一家模型店，然后继续进行复制。 这太简单地设想了连锁经营过程。 链的最大优点是复制，最大的陷阱也是复制。 许多国内连锁企业在复制过程中遭受了“滑铁卢”的打击。 例如，著名的全聚德在南部多次复制，多次失败，最后不得不缩小前线。 最大的教训是没有区别的简单复制。 国内市场广阔，不同地区的市场需求往往差异很大，消费方式也不同。 连锁公司必须根据当地情况对它们进行区别对待。
对连锁经营的第二个误解：连锁经营必须坚持“六个统一”
当连锁经营首次引入中国时，许多连锁公司都认为连锁经营 运营追求“六个统一”：统一采购，统一分配，统一标识，统一营销策略，统一价格，统一核算。 为了统一他们的品牌形象和统一传递给消费者的信息。 “六个统一”的概念极大地限制了连锁企业的发展。 近年来，随着中国连锁店的深入发展，人们逐渐意识到，即使在统一思想下，也需要根据企业和市场环境进行灵活调整。 连锁经营公司必须能够在统一标准的基础上根据当地消费者的喜好进行更改。 例如，沃尔玛和肯德基实际上已经进行了某些更改以适应中国市场。
对连锁经营的误解3：连锁经营的终端想要出售公司最好的产品或服务
许多连锁经营的公司都试图为客户提供最好的连锁终端 产品或服务，认为这种方式可以吸引客户并创建品牌，这就是为什么这种理解是，许多连锁经营者对其盈利模式尚不清楚。 提供最好的产品或服务并不难。 困难在于所有连锁终端都能提供这样的产品或服务吗？ 不管技术标准的操作要求和成本控制，还是物流配送的可行性，连锁企业都必须对综合评估和判断不予理granted。 例如，麦当劳的汉堡当然不是世界上最好的汉堡，但作为一个连锁店，麦当劳仍然是出色的。
对连锁经营的误解之四：如果连锁经营管理体系完善，自然就可以进行管理。
许多连锁经营公司将制定相对完善的管理体系，形成自己的连锁管理体系，并通过分发各种管理手册，希望通过这些手册来加强对连锁店的管理。 相信手册是完美的，并且管理到位。 这仅仅是开始。 如果连锁店有手册，则不一定具有管理权。 一是有些事情不是由手册形成的，例如公司文化，这是影响公司发展的核心因素。 另外，管理实施对于许多公司来说是一个问题，即使同一手册由不同的人操作，也会产生不同的结果。 而且，手册的巩固要求不断加强培训和监督，时间的积累可以逐步形成大家的共识和业务基础。 最后，在连锁企业发展壮大的过程中，他们需要不断升级自己的管理体系。
连锁经营的误解5：连锁经营公司必须拥有专利产品
许多连锁经营者认为公司必须拥有专利。 专利越多，优势就越大。 保持竞争力并控制加盟商。 在某种程度上，这种理解是对连锁生产根本原因的误解。 链条的生产基于出色的利润模型。 优秀的利润模型包括优秀的产品和服务，更重要的是，销售产品和服务。 对于客户的所有流程管理而言，专利并不是长期发展的法宝，不容易模仿的利润模型是公司的真正核心优势。 例如，连锁巨头沃尔玛没有产品优势，但是其管理优势很难被许多国内零售公司所模仿。
p连锁经营的误区六：连锁经营的目的是发展加盟商。当前，中国的特许经营正在蓬勃发展，并且许多连锁经营都通过特许经营而迅速扩展。 随时发展数以百计的特许经营者，短期的经济利益使人们嫉妒，因此许多连锁公司错误地认为特许经营是未来的特许经营。 实际上，特许经营只是连锁经营发展中的一个过程，而不是目标。 特许经营是整合社会资源，形成合力，扩大连锁规模。 最后，加盟连锁企业的发展以成为``领导者''并没有形成可以支撑企业可持续发展的企业价值观。 它只会迟早失败。
对连锁经营的误解7：品牌一旦建立，就可以成为特许经营
许多连锁经营公司都认为连锁经营是由品牌驱动的。 没有品牌，就不会有连锁店。 对连锁店的这种单面理解导致公司在广告上花费大量资源，以发展连锁店的投资和特许经营权，希望通过品牌知名度提高品牌知名度并吸引加盟商，从而形成良性循环。 我们认为，品牌是连锁经营的纽带，品牌将不同的连锁终端融合在一起。 在品牌之上，需要一个出色的利润模型。 如果盈利模式明确，终端可以赚钱，并且管理到位，那么建立连锁店就会容易得多。
连锁经营的误解八：总部可以从特许经营费中赚钱
刘祖克认为，某些连锁公司在达到一定规模后会拼命释放联盟，并且 通过收取特许经营费来维持其业务运营，结果对此感到满意，停下来。 甚至许多没有资格参加的个人和公司也在混乱的水域钓鱼。 实际上，研究连锁发展的历史，没有一家公司可以通过收取特许经营费来赚钱。 相反，连锁总部需要对加盟商进行大量的管理和培训，这会消耗大量的资源。 否则，一旦商业环境发生变化，特许经营者可能会要求撤离，对总部造成巨大损失。 南方战略咨询公司负责人刘祖克认为，连锁经营公司必须继续研究市场，能够根据市场变化改变经营方式和获利方式，与加盟店分担风险，积极指导加盟店 ，并确保加盟店的健康运作。 利润。
连锁经营的误解9：专营权的无限制发展
目前，许多国内企业正在发展没有专营权条件的加盟商，今年经常是 领导，明年关门。 为什么是这样？ 排除这些公司本身不重视知识产权保护。一个重要的原因。 热情加盟后，加盟商的想法，动机和优势不一致。 有些人根本没有善意。 有些人在赚钱时很高兴。 一旦出现业务困难，他们将立即与“领导者”面对面。 ，甚至开始损害“领导者”。 因此，“领导”必须进行严格的筛选和调查，而不是不加选择，并以严格而明确的管理制度加以限制和支持。
对连锁经营的误解十：在特许经营之前不要全面检查连锁“领导者”的实力
随着中国特许经营的深入发展，更多 越来越多的小型投资者在创业时倾向于加入强大的连锁“领导者”。 这不是问题，但是在区分它是否是强大而出色的“领导者”时常常会有许多误解。 让我们结合实际情况来讨论它。 加盟商应如何选择强大而优秀的“领导者”，主要考察以下几点：连锁经营误区十一：连锁经营管理侧重于总部建设和轻型终端管理
< p>许多连锁运营公司现在都在积极建设该平台的总部，认为如果总部构建管理平台，该终端自然会平稳运行。 这是非常错误的。 总部的所有工作应建立在终端需求的基础上，一切都是终端服务，终端基层要共同努力。 总部管理系统建设的有效性也应通过终端绩效来检验。 如果航站楼认为这样做太麻烦而无法推广甚至抵制，则总部应进行深入审查。 总部的决策者应定期访问终端，不仅要进行检查和监督，更重要的是，要听取终端对总部各种管理职能的反馈和建议。对连锁经营的第十二个误解：重视终端销售业绩，忽略基本的连锁经营管理
在当今日益激烈的销售竞争中，许多公司都增加了销售额 员工例如，在连锁运营公司发展的初期，总部只对终端店经理提出了绩效要求，认为绩效出色，其他方面自然也不错，而基本管理却被忽略了。 这种现象在连锁行业非常普遍。
多年的商店管理经验告诉我们，终端的销售业绩是基于公司品牌和运营管理的，而基本管理的质量直接影响着消费者对公司品牌的判断。 注意基础管理，声誉和声誉会逐渐丧失，最终销售业绩也会整体下降。 相反，具有基本管理标准的商店，即使消费者暂时不购买商品，他们对公司品牌的看法也是良性的，并将积极地传播给其他消费者。 在未来的相同条件下，消费者仍然倾向于从您自己认可的终端购买商品。
对连锁经营的误解13：终端销售业绩不佳是商店经理的责任
许多连锁经营公司都会发现，当他们总结自己的月度销售额时， 终端销售业绩总是不尽人意，因此总部经理每天都会打电话询问，监督和审核，也将重点放在顾客上，当然得出结论：这位商店经理不合格，然后“非常及时” 更换商店的时间长。
p根据链的特征和规律，由于链终端数量众多，因此有些终端不能赚钱也就不足为奇了。 总部收到终端销售损失报告后，应尽快进行报告。 诸如进行审核和派遣主管进行调查之类的回应都是必要的，然后总部将对调查结果做出自己的判断，无论是由于市场环境恶化，市场营销不充分造成的 总部缺乏基本管理或其他方面的原因，然后根据不同的原因给出不同的对策，例如强化培训或积极晋升。连锁经营的误区十四：复制国外一流连锁经营企业的管理系统
连锁经营系统直接决定了企业的经营，是 企业成功的基础和平台。 沃尔玛麦当劳依靠强大而完整的管理系统来支持庞大的全球终端网络。 因此，大多数连锁企业都认为必须建立一个完整的连锁管理系统，并且在公司成立之初就积极地进行了这一工作。 职位。
对于什么样的系统而言，许多连锁公司不遗余力地寻找答案或在麦当劳和肯德基这样的优秀连锁巨头那里复制他们的管理。 这是不对的。 每家公司都有自己独特的行业背景和公司特征。 我们只能提取优秀的公司。管理行业的思想和本质，例如精细管理思想，综合培训思想等，被加工成一个特定的管理体系。 完全复制它们的做法会导致您死亡或不满意。
对连锁经营的第十五误解：总部垄断
很多管理人员对终端管理或类似的垄断都不满意，它们在管理中发挥了作用。 连锁总部和终端机终端机的角色无法清楚地理解，终端机需要尽早要求指示，然后再报告，并且终端机也担心采取错误的步骤。 结果，大量的事务工作聚集在总部，不堪重负。 我们认为，总部和码头应在管理中履行职责，发挥自己的作用。 在管理定位上，总部应明确定义为“计划者和监督者”，并制定科学，详细的企业发展计划并对其进行监督。 执行到终端。 终端应明确定义为管理的“执行者和反馈者”，认真执行企业的管理体系，积极反馈。 总部无法为终端做任何事情。 总部要做好自身的战略和管理水平，积极鼓励授权终端进行交易工作，不断完善工作流程。
对连锁经营的误解16：忽略连锁经营企业发展中的经营风险
发现国内连锁经营企业基本上必须经历一些 发展过程固定阶段和业务风险：
1，个人
2的第一桶金，连锁经营的萌芽
< p> 3，连锁店经营的第一风险：单个商店的利润开始下降在经历了短期和短期的原始积累和规模扩张之后，公司首先开始经历 商店利润开始下降的情况，其中一些甚至在商店开始出现预警之前就已经盈利。 一般问题将在于知识产权保护，产品更新和商店位置选择。
4。 连锁经营
的重新扩张在解决了第一个风险之后，企业将进入规模扩张阶段。 该阶段的主要特征是大规模建设。 专卖店，完成战略转型。
5。 第二个风险：扩张太快导致管理混乱
面对如此多的连锁店和日益复杂的业务流程，企业行业中出现了混乱，包括思维和文化混乱，业务部门效率低下，人才短缺，成本飞涨，人员流动加速，产品不再受客户欢迎，资金预警等。 一夜之间爆发了。 业务决策者晚上无法入睡，这时他们应该有勇气和决心去处理断臂伤，理清利润模型，建立和完善链式管理系统，建立自己的核心价值并寻求战略 克服危机的资源。
6。 链管理创新周期
在危机中幸存下来的企业已开始进入良好的发展轨道，并意识到创新的重要性。 在物流交流，信息流和资金流等各个方面不断创新发展模式，加强和稳定自身的连锁经营利润模式，企业将进入成熟的发展阶段。
1，连锁经营企业的资格
2，连锁经营企业的发展历史
3，连锁经营企业的管理水平
4，连锁经营企业的盈利模式
5，连锁经营企业的财务状况
进行连锁经营时连锁经营的大门？ 只有了解自己和敌人，您才能从中受益。
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